L'intelligence des risques : un métier d'avenir.

Dans un contexte d'incertitude grandissante, d'accélération du temps, de bouleversement climatique, d'"ubris" économique et financier, la gestion des risques prend toute sa place.
Le risque a été, est et sera donc plus que toujours au coeur des préoccupations des hommes et des sociétés.

Dans son livre "De l'intelligence des risques à la mission de protection", Bernard Besson identifiait 4 grands types de risques susceptibles d'affecter durablement la santé des entreprises : risques liés à la sécurité (au travail, hygiène, santé, ambiance...), risques liés à la sûreté (des installations et des personnes contre des malveillances), risques liés à l'environnement et risques entrepreneuriaux et managériaux.
Parmi ces derniers : Bernard Besson avait listé 35 risques majeurs (dont le risque client d'impayés, le risque concurrentiel, le risque de fraudes, le risque juridique, le risque de perte de compétitivité, le risque pays etc....).

Le journal les Echos titrait dernièrement "La gestion des risques au coeur des métiers de demain", preuve que ces préoccupations touchent les entreprises.

Je vous renvoie à mon interview de Bernard Besson sur l'intelligence des risques, sa gestion faisant appel inévitablement à un système d'information intelligible et structuré.

L'Accélérateur de croissance

Le magazine L'Entreprise a mené une opération dénommée "L'Accélérateur" à destination de 9 jeunes entreprises TPE et PME destinée à booster leur croissance.

Au programme ;
- présentation d'un mentor ; un consultant dédié en quelque sorte
- rencontre avec des experts dans différents domaines
- fourniture d'un outil informatique de gestion de leur communication

"Premier constat de L'Accélérateur : la curiosité des débuts - le doute parfois - a fait place à l'enthousiasme. Nos mentorés s'attendaient à des théories, ils ont reçu des conseils de bon sens et compris que garder la tête dans le guidon du quotidien était la pire des postures."

Je rajouterai que selon l'APCE, les chances de survie à 5 ans des entreprises créées ou reprises, passent respectivement de 41% et 62% (moyenne de 46%) sans l'aide d'un conseil, à 54% et 67% (moyenne de 54%) avec le recours à un conseil et à 81% et 96% (moyenne de 80%) avec le recours de plusieurs conseils....

Preuve que la pérennité d'une entreprise, sa croissance et même sa compétitité peuvent ne dépendrent que de quelques outils, des réflexions partagées et de bons conseils.

Dans le détail à cette adresse.

Les RH comme facteur clé d'internationalisation.

La gestion des ressources humaines est un des cinq axes stratégiques d'une entreprise. Longtemps considérée comme le deuxième axe par son importance, il est devenu depuis une décennie l'axe prioritaire des directions d'entreprise. De véritables politiques de RH sont ainsi mises en place pour tenter de fidéliser les salariés. On parle de management mais on est le plus souvent dans des notions de marketing, de marché des ressources humaines. La ressource compétente et surtout fidèle est rare.

Après avoir publié une note sur l'importance de l'intéressement et de l'autonomie comme facteurs de performance des salariés, le centre d'analyse stratégique a diffusé ces derniers jours une note d'analyse sur les ressources humaines comme facteurs clés de l'internationalisation des entreprises.

Cartouches....Survivre aux crises

Le temps du vide stratégique prépare celui du retour des stratèges nous annonce Philippe Baumard.

Constater que nous sommes face à l'absence de réponse à nos questions ne nous interdit pas en effet de tenter d'avoir personnellement la vision collective qui nous manque cruellement.

Pour commencer, force est de constater que le politique n'assume plus sa fonction décisionnelle depuis des décennies.

Traditionnellement, le politique constitue la fonction dominante avec idéalement pour fonction le pouvoir et la responsabilité de mettre en œuvre une vision stratégique, l'économique devant lui être subordonné comme moyen d'accomplir ses buts. Prenez pour exemple le cas de la Chine, et de l'Inde dont l'économique et le financier sont des armes utilisées par le politique comme moyen d'accomplissement des buts de guerre économique.

Ce n'est malheureusement plus le cas depuis des décennies en "occident" et en Europe en particulier.

Depuis les années 80, la dérégulation financière a favorisé en effet la financiarisation de l'économie libérale dont le principe même est la satisfaction à court terme de ses besoins en capitaux. Ne demandez pas aux marchés qui font et qui défont les solidités financières des plus grandes entreprises d'envisager un seul instant d'investir à long terme sur une valeur. Actuellement, les valeurs journalières échangées se montent à 4 000 milliards de dollars alors que le PIB mondial s'élève à 60 000 milliards de dollars. C'est dire le pouvoir que les marchés possèdent sur les entreprises et les états qui se contentent désormais de gérer les problématiques posées au quotidien en ménageant leurs principaux créanciers.

Il y a donc peu de chance que le politique réduise l'écart existant entre la situation financière exceptionnelle rencontrée et les "réponses-rustines" apportées jusqu'ici.

Ceci étant dit, les indicateurs sont là. Tous les jours, des économistes et des analystes confirment la tendance : nous sommes dans la période de l'après-crise de 2008 et l'aggravation de cette crise est fortement probable à court-moyen terme. Après la dette des ménages et des banques, les états "occidentaux" doivent désormais payer leur absence de vision qui a consisté à céder à l'économique et au financier une place dominante qui n'aurait jamais dû leur revenir.

Les mois et années à venir nous confronterons donc à des revers encore plus graves.

A ce titre, la lecture du livre de Jacques Attali "Survivre aux crises" paru en octobre 2009 apporte un éclairage pertinent sur les causes de la crise que nous vivons, les scénarios de développement possibles et les meilleures stratégies de survie à adopter. L'auteur propose en outre sept principes à caractère universel permettant à l'individu, à l'entreprise et aux nations d'adopter la meilleure attitude face à la crise.

Et nous savons combien l'attitude, le mental, les prédispositions psychologiques sont des éléments essentiels à prendre en considération dans les conditions de survie.

Un livre-outil à mettre en pratique urgemment.

Diagnostic stratégique et protection des associés

Les associés sont pour les PME un capital immatériel essentiel.

A la fois têtes pensantes, managers et opérateurs polyvalents, les associés sont dans les petites structures, la colonne vertébrale de l'entreprise.

Le choix du bon associé est donc primordial à la croissance de l'entreprise, sa compétitivité et sa survie.

Encore dernièrement, un de mes clients, pour expliquer le peu d'investissement dans son entreprise et la vétusté des installations, m'a avoué être en procès avec son propre associé, pour abus de bien social. Autant dire que son entreprise fonctionne au ralenti, que les investissements sont réduits au minimum et que la sécurité des installations n'est plus assurée depuis des mois, voir des années.

Incompréhensions, malversations, paralysie de l'entreprise, carences d'un associé, je ne compte plus les "associations à problèmes" rencontrées dans le cadre de mes différentes activités et dans l'intégralité des cas, ces situations se concluent par la démission d'un associé et la sélection d'un nouveau candidat.

Rien ne dit en revanche que le futur cessionnaire sera à la hauteur des attentes des associés en place.

En regardant de plus près, on s'aperçoit en effet que les associés se contentent le plus souvent de sonder le candidat dans le cadre d'entretiens informels non structurés, les jeunes candidats principalement, mais les moins jeunes également, se fiant uniquement sur les résultats chiffrés de l'entreprise.

Dans le cadre de ces démarches, jamais il n'est question des potentialités, ni du projet d'entreprise. D'ailleurs très souvent, je remarque que les associés comme les candidats n'ont que peu d'idée de la manière de communiquer sur l'entreprise, définir son identité et évaluer son attractivité.

Il existe pourtant des solutions pour réduire le risque lié à une association ratée.

Les grandes entreprises font ainsi appel à des professionnels de l'information pour se renseigner sur les candidats à un partenariat commercial dans le cadre d'une due-diligence.

Néanmoins cette solution est insuffisante à apporter une information qualifiée car, à moins d'effectuer une enquête au plus près du candidat afin de le sonder et d'évaluer au mieux son profil psychologique, une due-diligence fondée sur la seule recherche des données personnelles et financières des candidats ne suffit pas à donner des informations utiles dans le cadre d'une association.

Très souvent d'ailleurs les associés ne recherchent qu'une qualité essentielle chez le candidat : son endurance au travail. Un peu faible pour fonder un nouvel affectio societatis.

Une association est pourtant l'instant privilégié pour faire le point du fonctionnement d'une entreprise et pour cela, rien de plus efficace qu'un diagnostic stratégique de l'entreprise permettant son positionnement concurrentiel et ses potentialités.

Ce diagnostic permet en effet aux associés de faire le bilan de leur activité et de fournir au candidat sélectionné une vision éclairée de l'entreprise qu'il envisage d'acheter.

Il conviendra alors simplement de confronter les envies de chaque associé et des candidats sélectionnés.

Une association étant un mariage fondé sur un contrat d'entreprise, si ce contrat moral est clair dans sa rédaction, précis dans ses objectifs, accepté par chacune des parties et limité dans le temps, les conditions nécessaires pour que l'association soit une réussite à court et moyen terme seront alors rassemblées.

A échéance de ce contrat, il devra être renouvelé dans le temps selon les mêmes principes.

Politique du temps long

L’analyse stratégique s’inscrit dans le temps long  et seulement dans le temps long. Toute autre analyse n’est que tactique. C’est ce que nous rappelle Philippe Baumard dans son dernier livre : « Le vide stratégique ».

Pourtant, pas facile pour un patron de PME d’inscrire son action dans la durée alors que tout est immédiateté. En cela, il y a en effet comme une fatalité du monde moderne ; l’esprit ne s’accoutume plus d’une position d’observateur pour préférer celle de l’acteur plus conforme à l’idée que nos contemporains occidentaux se font de la « marche du monde » : conviction qu’il existe un sens de l’histoire, croyance dans le mythe du progrès, conception linéaire du temps…  

A y regarder de plus près, ce n’est pourtant pas la conception que nous nous faisions du temps il y a moins d’un siècle (« Le Temps, cette image mobile de l’immobile éternité » disait Rousseau le poète, pas le philosophe) et ce n’est pas non plus la conception du temps que se font les ¾ des hommes de cette terre *.

Si il existe d’autres réalités que la nôtre, encore faudrait-il l’accepter. Or nos contemporains, individuellement comme collectivement, ont désappris la pensée critique, la capacité de discerner toute « incongruité », toute dissonance, toute vision autre, toute altérité en quelque sorte.

Contrairement aux anciens qui recherchaient des explications à ce qui les entouraient, nos esprits ont en effet été façonnés depuis de nombreuses décennies par l’idée que nous avons trouvé, nous les occidentaux, le modèle du Bien (notre modèle social, économique, politique**) et qu’il faut désormais "évangéliser" ***.

  

Dans ce contexte, toute pensée en dissonance de la pensée unique est exclue du champ de la discussion.  Si l'on rajoute à cela, la complexification du monde et la multiplication des canaux d'informations, nos contemporains ont bien du mal à avoir une démarche de pensée critique. 

Etre capable de déceler précocement les signaux faibles de futures tendances lourdes, est pourtant un préalable indispensable à toute analyse stratégique quelle que soit l’organisation observée (pays, collectivités, entreprises, familles). Alors quels pourraient être les conseils à donner pour retrouver un peu de cet esprit stratégique? 

Plusieurs pistes à suivre à mon sens :

-          Se définir comme entité ; définir son identité en quelque sorte. Qui êtes vous? Quelles sont vos valeurs? Quel est votre héritage? Que voulez-vous?

-          Qualifier son environnement et se positionner ; Où vous situez-vous? Où allez vous? Quel est votre territoire? Quelles sont vos perspectives de conquêtes? Dans quelle zone avez-vous une position dominante? Quelles sont vos perspectives de succès? Quelles sont vos menaces, vos opportunités?...

-          Veillez sur votre environnement : recherchez toutes informations susceptibles d'impacter votre sphère d'influence à court, moyen, long terme, recherchez auprès de vous mais aussi et surtout  à l'extérieure de votre dimension.

-          Croisez les informations et si besoin acceptez-les au risque de diverger de vos objectifs initiaux car rien n'est plus dangereux que l'escalade d'engagement. Capitalisez sur votre passé : tirez des leçons de vos échecs et de vos succès.

-          Et en dernier lieu,  considérez que tout instant n’est qu’un éternel recommencement, qu’il n’existe aucun déterminisme, comme il n’existe aucune fatalité. Adaptez-vous et recommencez.

Si vous observez bien autour de vous, vous noterez que de nombreuses réussites répondent à ces qualités et en premier lieu à la détermination d'une identité forte (Apple, Facebook,...), qualités que vous retrouverez également chez certaines PME, assurant un rôle moteur pour l'économie locale et sa pérennité. 

La pérennité, c'est bien là, en fin de compte, l’objet ultime de toute stratégie.

* Pour vous éclairer sur le sujet, je vous recommande vivement en introduction le petit livre de Clair Michalon  « Différences culturelles : mode d’emploi ».

** "Tous les hommes aspirent à la même condition" disait Tony Blair.

*** Marx : "la politique est la forme profane de la religion". Nous y sommes.  Sur la pensée unique, le politiquement correct, la libre-pensée etc..., le raccourci est rapide mais de nombreux auteurs autrement plus talentueux que moi se sont déjà penchés sur le sujet.

Salarié : facteur de compétitivité ou frein pour la croissance?

Situation :

La dimension RH a pris ces 20 dernières années, une part croissante dans le capital de l'entreprise. L'humain semble ainsi au coeur des préoccupations et le principal enjeu des ressources humaines est désormais de retenir et fidéliser ses salariés.

C'est une tendance qui s'observe depuis de nombreuses années. Selon une étude de 2004 : les grands enjeux des RH dans les années qui venaient étaient d'abord la fidélisation de salariés devenus de plus en plus volatils pour 61.7% des cadres interrogés et la prise en compte du paramètre "qualité de vie" chez les salariés pour 60.2%. En 2008, 44% de chefs d'entreprise de plus que l'année précédente avaient pour préoccupation de recruter et fidéliser leurs cadres.

D'une logique de gestion, les RH sont ainsi passées à une logique de marché.

L'amortissement du coût de formation et d'intégration d'un employé nécessite en effet un investissement en travail de sa part et une sédentarisation la plus longue possible. Or les cadres sont amenés à devenir des consommateurs d'emplois, observation qui s'étend également à tout le salariat.

 

Facteurs tenants au recruteur - Avoir pour Etre.

Dans la théorie économique libérale, le salarié est une donnée matérielle interchangeable ("Dans la plus pure conception libérale : l'homme né enfant trouvé et meurt célibataire").

Paradoxe : A la fois, les entreprises bénéficient d'une offre pléthorique que leur fournit le marché des ressources humaines mais elles souffrent également de l'extrême mobilité du salariat avec pour principales conséquences selon les chefs d'entreprise interrogés :

• une accroissement de la charge de travail pour le personnel “restant” (48%);
• une augmentation des frais d’exploitation (41%);
• une baisse de la qualité du service clientèle (26%);
• une perte d’affaires ou de commandes vers la concurrence (25%);
• un retard de développement de nouveaux produits/services (19%).

De multiples raisons peuvent expliquer la mobilité des employés : L'internationalisation des entreprises, le culte des grandes écoles, les contraintes contractuelles et éthiques (égalité au travail, face à la loi, non-discrimination,...) et finalement la soumission aux lois du marché des Ressources Humaines, freinent la progression des salariés motivés, travailleurs et soucieux de créer un cadre de vie familial stable et agréable mais qui disposeraient d'un profil inapproprié ou sous-diplômé pour le poste convoité.

Sans frontière, l'entreprise n'est en définitive plus le cadre économique structurant d'une région. Ce n'est plus son objectif principal et ne représente même plus un objectif secondaire. 

La mondialisation et l'individualisme présidant aux destinées (économiques, quoi d'autre?), les entreprises, leurs dirigeants et actionnaires n'ont plus la volonté de faire vivre organiquement une collectivité par une activité enracinée. 

La notion de communauté, le souci du collectif, le vivre ensemble (à l'exception néanmoins des PME encore familiales) sont des préoccupations désormais secondaires face à la recherche effrénée de bien-être matériel;

Facteurs tenant au salarié : Etre pour plus Avoir.

Dans la conception libérale encore, les hommes étant essentiellement définis comme des "agents économiques", sont censés être capables d'agir toujours selon leur meilleur intérêt c'est à dire vers plus de bien-être matériel.

Il est en effet rentré dans les mœurs des jeunes générations tous niveaux confondus, des comportements de mercenariats proches de ceux rencontrés dans le monde du football, navigant de sociétés en sociétés tous les 3 à 5 ans en quête d'une promotion plus rapide ou par insatisfaction permanente.

Responsable à "Talent Management", Eric Sarrazin explique ce phénomène : 

"Les salariés ont entériné la fin de l'emploi à vie, la déconnexion du lien de fidélité avec leur entreprise. Aujourd'hui, les salariés sont liés à leur entreprise par un contrat. Ils se disent : quand je trouve mon intérêt dans le job je reste, sinon je ne reste pas. On avait vu ce phénomène progresser lentement ces dernières années. Mais avec la crise, il atteint son point d'orgue. C'est le sentiment de la réalisation de soi au travers du travail qui en a pris un coup". Mais le climat économique tendu empêche pour l'instant les salariés de quitter leur entreprise.

Malgré cela, une étude de septembre 2011 montre que 30% des salariés français cherchent fortement à quitter leur entreprise (soit 57% de plus qu'en 2007). On constate parallèlement que 50% d'entre eux seulement (soit 11% de moins qu'en 2007) ressentent encore un fort attachement à leur entreprise.

Plusieurs changements semblent à l'origine de ces nouvelles pratiques : culture du zapping, individualisme moderne, nivellement des identités, encouragent ainsi les salariés à satisfaire leur désir de changement et la quête de plus grands biens, cherchant emploi après emploi à calmer leur insatisfaction permanente.

(Sur ces points vous retrouverez une analyse fouillée sur le site de l'Institut Supérieur du Travail à cette adresse).
 

Pire que cela et je le constate tous les jours, de plus en plus de dirigeants rencontrent désormais les attitudes suivantes au travail : 

- Contestation de la hiérarchie (intolérance à la frustration),

- Evitement des responsabilités (contractualisation du travail),

Et dans une moindre mesure mais de manière symptomatique :

- Faible éthique professionnelle : goût du travail bien fait, goût de l'effort, respect de la parole donnée, fidélité à l'entreprise.

- Absence d'investissement dans l'entreprise et dans le travail ou du moins primauté donnée à la qualité de vie et au plaisir. Selon la dernière étude d'Ipsos et NRJ Global d'octobre, "41 % des Français placent le plaisir sur le podium de leur priorité [...] Mais la surprise de cette étude est ailleurs : pour ces 25-49 ans, avoir des enfants (37 %), être en harmonie avec sa famille (35 %) ou encore réussir sa vie professionnelle passe après le besoin de "se faire plaisir".

La génération Y est donc devenue sujet à défiance pour bon nombre de chefs d'entreprise. Intolérant à la frustration, autocentré, partisan du moindre effort, les mots ne sont pas assez durs pour qualifier la génération susceptible de cotiser aux retraites des seniors.

Si l'on rajoute à cela les contraintes administratives et judiciaires liées à l'embauche et au licenciement des salariés, nombre de mes clients préfèrent désormais travailler avec un personnel restreint malgré des carnets de commande copieusement garnis.

Source potentielle de compétitivité, le salariat français tend donc à réduire son attractivité.

Si les ressources humaines sont considérées à juste titre comme le premier capital immatériel d'une entreprise, elles peuvent donc devenir de véritables freins pour leur croissance. 

Pour reprendre Attali :" Ravageuse conclusion, la liberté détruit la loyauté."