Salarié : facteur de compétitivité ou frein pour la croissance?

Situation :

La dimension RH a pris ces 20 dernières années, une part croissante dans le capital de l'entreprise. L'humain semble ainsi au coeur des préoccupations et le principal enjeu des ressources humaines est désormais de retenir et fidéliser ses salariés.

C'est une tendance qui s'observe depuis de nombreuses années. Selon une étude de 2004 : les grands enjeux des RH dans les années qui venaient étaient d'abord la fidélisation de salariés devenus de plus en plus volatils pour 61.7% des cadres interrogés et la prise en compte du paramètre "qualité de vie" chez les salariés pour 60.2%. En 2008, 44% de chefs d'entreprise de plus que l'année précédente avaient pour préoccupation de recruter et fidéliser leurs cadres.

D'une logique de gestion, les RH sont ainsi passées à une logique de marché.

L'amortissement du coût de formation et d'intégration d'un employé nécessite en effet un investissement en travail de sa part et une sédentarisation la plus longue possible. Or les cadres sont amenés à devenir des consommateurs d'emplois, observation qui s'étend également à tout le salariat.

 

Facteurs tenants au recruteur - Avoir pour Etre.

Dans la théorie économique libérale, le salarié est une donnée matérielle interchangeable ("Dans la plus pure conception libérale : l'homme né enfant trouvé et meurt célibataire").

Paradoxe : A la fois, les entreprises bénéficient d'une offre pléthorique que leur fournit le marché des ressources humaines mais elles souffrent également de l'extrême mobilité du salariat avec pour principales conséquences selon les chefs d'entreprise interrogés :

• une accroissement de la charge de travail pour le personnel “restant” (48%);
• une augmentation des frais d’exploitation (41%);
• une baisse de la qualité du service clientèle (26%);
• une perte d’affaires ou de commandes vers la concurrence (25%);
• un retard de développement de nouveaux produits/services (19%).

De multiples raisons peuvent expliquer la mobilité des employés : L'internationalisation des entreprises, le culte des grandes écoles, les contraintes contractuelles et éthiques (égalité au travail, face à la loi, non-discrimination,...) et finalement la soumission aux lois du marché des Ressources Humaines, freinent la progression des salariés motivés, travailleurs et soucieux de créer un cadre de vie familial stable et agréable mais qui disposeraient d'un profil inapproprié ou sous-diplômé pour le poste convoité.

Sans frontière, l'entreprise n'est en définitive plus le cadre économique structurant d'une région. Ce n'est plus son objectif principal et ne représente même plus un objectif secondaire. 

La mondialisation et l'individualisme présidant aux destinées (économiques, quoi d'autre?), les entreprises, leurs dirigeants et actionnaires n'ont plus la volonté de faire vivre organiquement une collectivité par une activité enracinée. 

La notion de communauté, le souci du collectif, le vivre ensemble (à l'exception néanmoins des PME encore familiales) sont des préoccupations désormais secondaires face à la recherche effrénée de bien-être matériel;

Facteurs tenant au salarié : Etre pour plus Avoir.

Dans la conception libérale encore, les hommes étant essentiellement définis comme des "agents économiques", sont censés être capables d'agir toujours selon leur meilleur intérêt c'est à dire vers plus de bien-être matériel.

Il est en effet rentré dans les mœurs des jeunes générations tous niveaux confondus, des comportements de mercenariats proches de ceux rencontrés dans le monde du football, navigant de sociétés en sociétés tous les 3 à 5 ans en quête d'une promotion plus rapide ou par insatisfaction permanente.

Responsable à "Talent Management", Eric Sarrazin explique ce phénomène : 

"Les salariés ont entériné la fin de l'emploi à vie, la déconnexion du lien de fidélité avec leur entreprise. Aujourd'hui, les salariés sont liés à leur entreprise par un contrat. Ils se disent : quand je trouve mon intérêt dans le job je reste, sinon je ne reste pas. On avait vu ce phénomène progresser lentement ces dernières années. Mais avec la crise, il atteint son point d'orgue. C'est le sentiment de la réalisation de soi au travers du travail qui en a pris un coup". Mais le climat économique tendu empêche pour l'instant les salariés de quitter leur entreprise.

Malgré cela, une étude de septembre 2011 montre que 30% des salariés français cherchent fortement à quitter leur entreprise (soit 57% de plus qu'en 2007). On constate parallèlement que 50% d'entre eux seulement (soit 11% de moins qu'en 2007) ressentent encore un fort attachement à leur entreprise.

Plusieurs changements semblent à l'origine de ces nouvelles pratiques : culture du zapping, individualisme moderne, nivellement des identités, encouragent ainsi les salariés à satisfaire leur désir de changement et la quête de plus grands biens, cherchant emploi après emploi à calmer leur insatisfaction permanente.

(Sur ces points vous retrouverez une analyse fouillée sur le site de l'Institut Supérieur du Travail à cette adresse).
 

Pire que cela et je le constate tous les jours, de plus en plus de dirigeants rencontrent désormais les attitudes suivantes au travail : 

- Contestation de la hiérarchie (intolérance à la frustration),

- Evitement des responsabilités (contractualisation du travail),

Et dans une moindre mesure mais de manière symptomatique :

- Faible éthique professionnelle : goût du travail bien fait, goût de l'effort, respect de la parole donnée, fidélité à l'entreprise.

- Absence d'investissement dans l'entreprise et dans le travail ou du moins primauté donnée à la qualité de vie et au plaisir. Selon la dernière étude d'Ipsos et NRJ Global d'octobre, "41 % des Français placent le plaisir sur le podium de leur priorité [...] Mais la surprise de cette étude est ailleurs : pour ces 25-49 ans, avoir des enfants (37 %), être en harmonie avec sa famille (35 %) ou encore réussir sa vie professionnelle passe après le besoin de "se faire plaisir".

La génération Y est donc devenue sujet à défiance pour bon nombre de chefs d'entreprise. Intolérant à la frustration, autocentré, partisan du moindre effort, les mots ne sont pas assez durs pour qualifier la génération susceptible de cotiser aux retraites des seniors.

Si l'on rajoute à cela les contraintes administratives et judiciaires liées à l'embauche et au licenciement des salariés, nombre de mes clients préfèrent désormais travailler avec un personnel restreint malgré des carnets de commande copieusement garnis.

Source potentielle de compétitivité, le salariat français tend donc à réduire son attractivité.

Si les ressources humaines sont considérées à juste titre comme le premier capital immatériel d'une entreprise, elles peuvent donc devenir de véritables freins pour leur croissance. 

Pour reprendre Attali :" Ravageuse conclusion, la liberté détruit la loyauté."

Le syndrome de la ligne Maginot et de la "vache à lait"

11 novembre 1918. Après quatre années de guerre meurtrière, des pays décharnés signent l'armistice d'une guerre cruelle fauchant la jeunesse des deux nations les plus puissantes d'Europe.

Parceque la France ne veut plus renouveler cette tragédie, elle décide de monter une barrière infranchissable à la frontière allemande : la ligne Maginot. Cet effort militaire du temps de paix, va marquer la stratégie militaire de la France jusqu'en juin 1940.
En réalité, convaincue de sa supériorité défensive, la France reproduit purement et simplement les erreurs de 14-18 en gardant les principes de la guerre de position.

En face, la guerre de mouvement fait son chemin. Parcequ'infranchissables, les barrières françaises seront contournées. La vitesse et le choc, conditions essentielles d'une victoire offensive sont modelisées pour constituer le socle de la stratégie militaire allemande : la Blitzkrieg.

Mai 1940 : l'Allemagne attaque la France par ses voisins du Nord et à cette fin pénètre en un temps record la Hollande, la Belgique et le Luxembourg pour prendre plein sud vers Paris. En cinq semaines, la France est battue et signe l'armistice.


Qui vis pacem para bellum

Malheureusement, nombreuses sont les entreprises qui les reproduisent encore, jour après jour.

Dernier exemple en date : Air France. Parcequ'elle a privilégié des stratégies défensives, cette grande entreprise a affaibli les avantages concurrentiels lui permettant de maintenir sa compétitivité.
Parceque leader mondial, l'entreprise s'est encroûtée, mobilisant près de 370 personnels par avion alors que ses concurrents comme la Lufthansa en mobilisaient seulement 170.
Bilan : Des plans de rigueur bouleversent désormais l 'ordre interne, et les conflits sociaux plombent la qualité des services proposés (le cas Air France sur RTL en podcast).

Mais Air France n'est pas la seule compagnie à se reposer sur ses lauriers. De nombreuses professions dans le secteur des services comptent encore sur leurs défenses statutaires et pour certaines monopolistiques espérant peut-être que l'Europe ne dérèglementera pas trop vite leurs activités encore rentables.

Les barrières à l'entrée empêchant ou limitant la concurrence, ces professionnels s'abandonnent à cette défense illusoire, pour reproduire les recettes du passé qui ont fait leur fortune : travail acharné et professionalisme.
Ce cocktail ne suffit malheureusement pas pour rendre une activité compétitive., la moindre ouverture du marché précarisant en effet les activités de ces entreprises.

Nous en voyons un exemple avec la départementalisation de la profession des huissiers de justice. Quelques mois après sa mise en oeuvre, les études les plus reculées souffrent des politiques de centralisation des institutionnels. Si ces études avaient pris conscience plus tôt de leur si fragile compétitivité, des mesures préventives auraient pu être mises en place : diversification, spécialisation d'une partie de leur activité, intégration fournisseurs plus poussée, politique client approfondie...

Ces deux exemples nous démontrent que la première place n'est décidément pas la plus facile à tenir.


Il faudra donc bien se rendre compte au 21ème siècle comme au 20ème, qu'aucune barrière n'est infranchissable. Les stratégies essentiellement défensives sont désormais sans valeur et les positions dominantes ébranlées par le foisonnement des acteurs et leur jeunesse d'esprit.

Encore et toujours l'innovation et la qualité du produit ou des services fournis restent les pièces maîtresses d'une compétitivité renouvelée.

Le diagnostic "achat"

"Parce qu’on n’achète pas une entreprise sur son bilan passé mais sur ses potentialités".


Rares sont les candidats au rachat de TPE-PME qui disposent d'une information suffisamment précise d'une entreprise. La priorité est en effet clairement donnée aux éléments chiffrés.

Le bilan reflète le résultat du travail effectué et des décisions comptables prises par l’entreprise. Ils permettent donc au candidat d’espérer qu’à travail égal et à environnement constant les résultats se maintiendront dans le temps.

En revanche les chiffres n'expliquent ni le fonctionnement profond, ni les potentialités d’une entreprise, ni les éléments d'incertitude (départs de personnels, culture d'entreprise, ...), ni les mesures d'urgence à prendre (réorganisation, recrutements, nouvelle communication...).

Par ailleurs ils n'informent en rien des bouleversements récents de l'environnement et des conséquences directs sur les résultats, ni des bouleversements probables et des possibles conséquences pour l'entreprise.


Ces données sont pourtant celles que l’entreprise devrait fournir et que le candidat devrait chercher à connaître.

L’acte de cession est en effet un acte stratégique majeur pour l’entreprise.

C’est l’occasion pour vous de refonder un affectio societatis sur le travail des associés soit, mais surtout avec des objectifs stratégiques précis, avec pour but ultime d'améliorer votre niveau de compétitivité.

C'est l'objectif du diagnostic "achat".

En plus de l’analyse des 5 axes stratégiques de l’entreprise, le diagnostic «achat» mettra donc en lumière plus particulièrement l’identité de l’étude, ses potentialités, les aspirations des associés en place, les objectifs de l’entreprise.

Il pourra être couplé à un profilage du ou des candidats retenus pour mieux connaître leurs potentialités, leurs aspirations et voir si leur personnalité peut s’accorder au mode de management des associés en place.


Le diagnostic «achat» permet donc :
- de donner à l’acquéreur une vision éclairée de l’entreprise, de son positionnement et de son environnement.
- de mieux choisir l’associé en fonction des projets choisis et de ses capacités.