Le syndrome de la ligne Maginot et de la "vache à lait"

11 novembre 1918. Après quatre années de guerre meurtrière, des pays décharnés signent l'armistice d'une guerre cruelle fauchant la jeunesse des deux nations les plus puissantes d'Europe.

Parceque la France ne veut plus renouveler cette tragédie, elle décide de monter une barrière infranchissable à la frontière allemande : la ligne Maginot. Cet effort militaire du temps de paix, va marquer la stratégie militaire de la France jusqu'en juin 1940.
En réalité, convaincue de sa supériorité défensive, la France reproduit purement et simplement les erreurs de 14-18 en gardant les principes de la guerre de position.

En face, la guerre de mouvement fait son chemin. Parcequ'infranchissables, les barrières françaises seront contournées. La vitesse et le choc, conditions essentielles d'une victoire offensive sont modelisées pour constituer le socle de la stratégie militaire allemande : la Blitzkrieg.

Mai 1940 : l'Allemagne attaque la France par ses voisins du Nord et à cette fin pénètre en un temps record la Hollande, la Belgique et le Luxembourg pour prendre plein sud vers Paris. En cinq semaines, la France est battue et signe l'armistice.


Qui vis pacem para bellum

Malheureusement, nombreuses sont les entreprises qui les reproduisent encore, jour après jour.

Dernier exemple en date : Air France. Parcequ'elle a privilégié des stratégies défensives, cette grande entreprise a affaibli les avantages concurrentiels lui permettant de maintenir sa compétitivité.
Parceque leader mondial, l'entreprise s'est encroûtée, mobilisant près de 370 personnels par avion alors que ses concurrents comme la Lufthansa en mobilisaient seulement 170.
Bilan : Des plans de rigueur bouleversent désormais l 'ordre interne, et les conflits sociaux plombent la qualité des services proposés (le cas Air France sur RTL en podcast).

Mais Air France n'est pas la seule compagnie à se reposer sur ses lauriers. De nombreuses professions dans le secteur des services comptent encore sur leurs défenses statutaires et pour certaines monopolistiques espérant peut-être que l'Europe ne dérèglementera pas trop vite leurs activités encore rentables.

Les barrières à l'entrée empêchant ou limitant la concurrence, ces professionnels s'abandonnent à cette défense illusoire, pour reproduire les recettes du passé qui ont fait leur fortune : travail acharné et professionalisme.
Ce cocktail ne suffit malheureusement pas pour rendre une activité compétitive., la moindre ouverture du marché précarisant en effet les activités de ces entreprises.

Nous en voyons un exemple avec la départementalisation de la profession des huissiers de justice. Quelques mois après sa mise en oeuvre, les études les plus reculées souffrent des politiques de centralisation des institutionnels. Si ces études avaient pris conscience plus tôt de leur si fragile compétitivité, des mesures préventives auraient pu être mises en place : diversification, spécialisation d'une partie de leur activité, intégration fournisseurs plus poussée, politique client approfondie...

Ces deux exemples nous démontrent que la première place n'est décidément pas la plus facile à tenir.


Il faudra donc bien se rendre compte au 21ème siècle comme au 20ème, qu'aucune barrière n'est infranchissable. Les stratégies essentiellement défensives sont désormais sans valeur et les positions dominantes ébranlées par le foisonnement des acteurs et leur jeunesse d'esprit.

Encore et toujours l'innovation et la qualité du produit ou des services fournis restent les pièces maîtresses d'une compétitivité renouvelée.

Le chef d'entreprise et le stress

 

(Cliquez sur l'image pour l'aggrandir)

Lorsque la crise survient, des décisions sont à prendre, des opportunités à saisir. C'est ce que conclue Ernst & Young dans une étude réalisée avec l'institut Economist Intelligence Unit.

J'ai trouvé intéressant de vous faire partager ce pendule du stress à l'origine des décisions de l'entrepreneur. Un indicateur intéressant pour prévoir sa stratégie et ses marges de manoeuvre possibles en cas de crise.

Emmanuel Soreau
http://risk-intell.blogspot.com

Interview de Bernard Besson sur l'intelligence des risques

Afin d'étoffer le nouveau contenu de ce blog, et le sujet s'y prêtant, je vous livre l'interview que j'avais eue de Bernard Besson en juin 2010 et que j'avais publiée sur ce même blog à l'époque :

Membre fondateur de l'Association Française pour le Développement  de l'Intelligence Economique (AFDIE), membre du comité de pilotage du Cercle d'Intelligence Economique du MEDEF Ouest-Parisien, Bernard Besson est également un auteur prolixe : ouvrages sur l'IE et romans. Ses derniers livres sur l'intelligence des risques en octobre 2008 tracent la voie d'une nouvelle discipline où l'intelligence économique prend toute sa signification et  se justifie aux yeux des dirigeants d'entreprises. Explications... 
 

Risk-Intell - On parle actuellement de vos deux ouvrages sur l'intelligence des risques servant de base à la formation de l'ISEP mais l'on oublie que vous avez publié un essai en 2006 sur l'Intelligence des risques ; quelle est la genèse de votre réflexion sur le sujet ?

Bernard Besson : Nous avions écrit avec Jean-Claude Possin et précédemment à ces livres, d'autres ouvrages sur l'intelligence économique (IE) qui ont précédé ceux sur l'intelligence des risques (IR), sur la mise en place de systèmes d'intelligence collective pour détecter les opportunités et pratiquer de l'influence. Et à un moment donné, nous nous sommes dit que les entreprises viendraient plus facilement à l'IE si on leur parlait de la gestion des risques. Nous avions notamment écrit un ouvrage destiné aux consultants professionnels ; "L'audit d'intelligence économique" aux éditions Dunod et nous avions nous-mêmes pratiqué des audits d'IE pour finalement nous rendre compte que les entreprises ne s'intéressaient à l'IE que lorsqu'elles rencontraient des difficultés et pour certaines d'entre elles que lorsqu'elles avaient failli disparaître. Nous nous sommes donc dit que finalement le risque, l'aléa, la menace sont très pédagogiques pour ouvrir les entreprises à l'IE  par l'intelligence des risques (IR).

Risk-Intell - Vous êtes donc revenus sur le sujet en octobre 2008 avec deux nouveaux livres sur ce thème : qu'avez-vous apporté de plus dans votre réflexion, des évènements vous ont-ils fait réfléchir ?

Bernard Besson : Les causes de ces deux nouveaux livres sont les enseignements tirés des premiers livres , des audits menés et par ailleurs il nous est apparu qu'il y avait derrière tout cela un métier, celui de directeur de la gestion des risques, celui de risk-manager. La mission de protection qui est le tome2 apparaissait comme quelque chose d'opérationnel, de concret encadré par une délégation générale définie par la jurisprudence de la Cour de Cassation. Nous étions donc en face d'un vrai métier , d'une vraie spécialité à l'intérieur de l'entreprise qui peut même se concevoir pour plusieurs entreprises qui n'ayant pas les moyens d'avoir chacune un risk-manager, peuvent avoir recours à un responsable extérieur de la gestion des risques. Le deuxième tome est donc la mise en pratique du premier.

Parallèlement à cela j'ai mené une réflexion avec l'AMRAE (l'Association pour le Management des Risques et de l'Assurance des Entreprises) et nous avons publié en mai un ouvrage collectif "Risk-manager et Intelligence Economique", qui doit servir de suite logique aux 2 premiers tomes. En réalité les risk-managers ont découvert dans l'IE une manière d'appréhender leur propre métier.

Risk-Intell - Les 2 premiers tomes sont parus quelques semaines après le début de la crise économique : quelque part aviez-vous anticipé la survenance de la faillite du risk-management traditionnellement porté sur le chiffrement du risque au détriment de l'intelligence des situations?

Bernard Besson : C'est vrai que dans la crise, il y a une croyance dans les outils rationnels (c'est un peu paradoxal mais les équations rassurent quelque part) qui aboutissent aux produits dérivés auxquels on ne comprend plus grand chose. J'ai fait moi-même des audits dans l'administration publique et dans un système de contrôle, plus les check-lists sont nombreuses et complexes, plus elles absorbent l'énergie et l'imagination des corps de contrôle qui finalement passent à côté de choses imprévisibles ou du moins qui sortent des sentiers battus. C'est exactement ce qui s'est passé avec la crise des subprimes.

Et finalement le rationnel débouchant sur le rationnel et l'outil  sur l'outil, tout ce qui relève de l'imagination, de l'appréhension globale  de l'économie, a disparu au profit de cases qu'il fallait remplir. Tout cela nous l'avions compris. Maintenant nous n'avions pas prévu les conséquences de la crise...

Risk-Intell - Début 2010 ; le magazine "Regards sur l'IE" devient "Risques et IE", c'est aussi la première promotion du mastère  de l'ISEP  basé sur vos livres, l'EEIE propose un mastère dédié  au "management des risques par l'IE"... observe t'on un glissement de l'IE vers la gestion des risques? Est-ce une tendance irréversible ou un retour aux sources. Est-ce un constat de l'échec du concept "IE" qui ne parle pas aux entreprises qui sont finalement plus réceptives au concept de l'IR.

Bernard Besson : Exactement! Les entreprises sont plus réceptives à l'IR, car même si elles font de l'IE, même si elles ont les outils pour, elles accrochent avec le mot, elles ne comprennent pas bien, c'est symptomatique d'une Europe vieillissante qui se recroqueville petit à petit et qui puise dans l'IE un concept de bouclier. C'est très symptomatique non pas d'une dérive de l'IE mais d'un manque de compétitivité, d'enthousiasme, de goût pour l'innovation, sur un continent où l'on ne fabrique plus beaucoup d'usine, où nous sommes enserrés par des principes de précaution, par une peur de l'aventure, une peur du risque. Et vous avez tout à fait raison lorsque  vous dîtes que la partie défensive a pris le pas sur le reste, ce n'est pas à cause de l'IE mais à cause d'un climat général qui fait que nous sommes dans une Europe vieillissante et timorée. Parce que sous d'autres latitudes les aspects inventivité, créativité de l'IE, sont beaucoup plus mis en avant que chez nous.

Risk-Intell - Contrairement à l'Eglise, il n'y a pas de crise des vocations dans l'IE et les places sont difficiles à trouver structurellement par manque de budget, par manque de conviction et conjoncturellement en raison de la crise.  Que pensez-vous de l'avenir de l'IE en France? Ses perspectives d'évolution, sa capacité à convaincre dans l'avenir, à créer de l'emploi ...

Bernard Besson : Je pense que l'IE a forcément un avenir car la compétitivité des entreprises nécessite de l'anticipation, de l'imagination, du collectif. Par ailleurs les générations actuelles travaillent en réseaux qui ont remplacé les hiérarchies,  les générations actuelles sont capables d'utiliser les outils, les techniques de l'information, de la communication,... L'IE a donc un avenir.

L'IE n'est  pas une révolution mais une conséquence de l'état du monde, des techniques de l'information, c'est aussi une manière d'appréhender l'information. L'IE est en effet pluri-disciplinaire, c'est une grille de lecture. Nous sommes dans un monde complexe, où l'IE permet de lire un certain nombre d'évènements, de s'y adapter,  elle est en phase avec les outils collaboratifs. Elle va  non seulement créer des emplois mais également des entreprises.   Il y a des entreprises qui se dotent de système d'IE, mais je crois aussi  à la création d'entreprise par l'IE, l'IE peut donc également précéder l'entreprise.

Risk-Intell - Est-ce que nous ne sommes pas contraints de faire preuve d'IE, car nous ne pouvons plus faire face aux capacités de production des pays émergents, ne sommes nous pas contraints et forcés de faire preuve de créativité?

Bernard Besson : Il nous reste l'innovation c'est à dire l'intelligence collective; c'est la reconnaissance des individus à travers leurs capacité de mémoire, de réflexion, de réseautage de construire des choses qui n'existent pas. Il nous reste que ça aujourd'hui en Europe.

Risk-Intell - Nous sommes en quelque sorte dans la même situation que le Japon à la sortie de la guerre qui n'avait plus les moyens de faire preuve de stratégie de puissance...

Bernard Besson : Absolument, le Japon, l'Allemagne, les  vaincus se sont trouvés avec des pays complètement  rasés, des hiérarchies effondrées, ils ont été obligés de tout réinventer. En Allemagne, au Japon  il n'y a pas besoin d'avoir une politique d'IE car il y a une culture d'IE, ce que nous n'avons pas encore.

Risk-Intell - Pour finir pensez-vous que nos politiques d'IE portent leurs fruits?

Bernard Besson : Absolument ! Je pense que le grain est semé, que de plus en plus les entreprises et les individus s'approprient la démarche d'IE. L'IE n'est le monopole de personne, elle n'appartient à personne, elle n'appartient qu'à ceux qui s'en emparent.

Emmanuel Soreau

http://risk-intell.blogspot.com

Les risques à l'origine de notre stratégie de normalisation

Je viens de retrouver l'étude de l'AFNOR sur la stratégie française de normalisation 2006-2010 où la maîtrise des risques prend toute sa place.

Trois facteurs d'évolution du contexte à l'origine de cette stratégie sont ainsi évoqués :

- la recherche de la sécurité des personnes (risques de sécurité lié au climat, aux risques industriels, écologiques et de sûreté dans le cas d'attaques terroristes ou de malveillance),

- la diversification des risques pour l'entreprise : risques de réputation, de management, de perte financière, de dommages, de responsabilité pénale,...

- le principe de précaution.

La gestion des risques et leurs prises en compte sont donc à nouveau confirmés comme facteurs d'amélioration de la compétitivité des entreprises (PME comprises) par la prévention et l'anticipation de leur occurrence.