Le syndrome de la ligne Maginot et de la "vache à lait"

11 novembre 1918. Après quatre années de guerre meurtrière, des pays décharnés signent l'armistice d'une guerre cruelle fauchant la jeunesse des deux nations les plus puissantes d'Europe.

Parceque la France ne veut plus renouveler cette tragédie, elle décide de monter une barrière infranchissable à la frontière allemande : la ligne Maginot. Cet effort militaire du temps de paix, va marquer la stratégie militaire de la France jusqu'en juin 1940.
En réalité, convaincue de sa supériorité défensive, la France reproduit purement et simplement les erreurs de 14-18 en gardant les principes de la guerre de position.

En face, la guerre de mouvement fait son chemin. Parcequ'infranchissables, les barrières françaises seront contournées. La vitesse et le choc, conditions essentielles d'une victoire offensive sont modelisées pour constituer le socle de la stratégie militaire allemande : la Blitzkrieg.

Mai 1940 : l'Allemagne attaque la France par ses voisins du Nord et à cette fin pénètre en un temps record la Hollande, la Belgique et le Luxembourg pour prendre plein sud vers Paris. En cinq semaines, la France est battue et signe l'armistice.


Qui vis pacem para bellum

Malheureusement, nombreuses sont les entreprises qui les reproduisent encore, jour après jour.

Dernier exemple en date : Air France. Parcequ'elle a privilégié des stratégies défensives, cette grande entreprise a affaibli les avantages concurrentiels lui permettant de maintenir sa compétitivité.
Parceque leader mondial, l'entreprise s'est encroûtée, mobilisant près de 370 personnels par avion alors que ses concurrents comme la Lufthansa en mobilisaient seulement 170.
Bilan : Des plans de rigueur bouleversent désormais l 'ordre interne, et les conflits sociaux plombent la qualité des services proposés (le cas Air France sur RTL en podcast).

Mais Air France n'est pas la seule compagnie à se reposer sur ses lauriers. De nombreuses professions dans le secteur des services comptent encore sur leurs défenses statutaires et pour certaines monopolistiques espérant peut-être que l'Europe ne dérèglementera pas trop vite leurs activités encore rentables.

Les barrières à l'entrée empêchant ou limitant la concurrence, ces professionnels s'abandonnent à cette défense illusoire, pour reproduire les recettes du passé qui ont fait leur fortune : travail acharné et professionalisme.
Ce cocktail ne suffit malheureusement pas pour rendre une activité compétitive., la moindre ouverture du marché précarisant en effet les activités de ces entreprises.

Nous en voyons un exemple avec la départementalisation de la profession des huissiers de justice. Quelques mois après sa mise en oeuvre, les études les plus reculées souffrent des politiques de centralisation des institutionnels. Si ces études avaient pris conscience plus tôt de leur si fragile compétitivité, des mesures préventives auraient pu être mises en place : diversification, spécialisation d'une partie de leur activité, intégration fournisseurs plus poussée, politique client approfondie...

Ces deux exemples nous démontrent que la première place n'est décidément pas la plus facile à tenir.


Il faudra donc bien se rendre compte au 21ème siècle comme au 20ème, qu'aucune barrière n'est infranchissable. Les stratégies essentiellement défensives sont désormais sans valeur et les positions dominantes ébranlées par le foisonnement des acteurs et leur jeunesse d'esprit.

Encore et toujours l'innovation et la qualité du produit ou des services fournis restent les pièces maîtresses d'une compétitivité renouvelée.

Le diagnostic "achat"

"Parce qu’on n’achète pas une entreprise sur son bilan passé mais sur ses potentialités".


Rares sont les candidats au rachat de TPE-PME qui disposent d'une information suffisamment précise d'une entreprise. La priorité est en effet clairement donnée aux éléments chiffrés.

Le bilan reflète le résultat du travail effectué et des décisions comptables prises par l’entreprise. Ils permettent donc au candidat d’espérer qu’à travail égal et à environnement constant les résultats se maintiendront dans le temps.

En revanche les chiffres n'expliquent ni le fonctionnement profond, ni les potentialités d’une entreprise, ni les éléments d'incertitude (départs de personnels, culture d'entreprise, ...), ni les mesures d'urgence à prendre (réorganisation, recrutements, nouvelle communication...).

Par ailleurs ils n'informent en rien des bouleversements récents de l'environnement et des conséquences directs sur les résultats, ni des bouleversements probables et des possibles conséquences pour l'entreprise.


Ces données sont pourtant celles que l’entreprise devrait fournir et que le candidat devrait chercher à connaître.

L’acte de cession est en effet un acte stratégique majeur pour l’entreprise.

C’est l’occasion pour vous de refonder un affectio societatis sur le travail des associés soit, mais surtout avec des objectifs stratégiques précis, avec pour but ultime d'améliorer votre niveau de compétitivité.

C'est l'objectif du diagnostic "achat".

En plus de l’analyse des 5 axes stratégiques de l’entreprise, le diagnostic «achat» mettra donc en lumière plus particulièrement l’identité de l’étude, ses potentialités, les aspirations des associés en place, les objectifs de l’entreprise.

Il pourra être couplé à un profilage du ou des candidats retenus pour mieux connaître leurs potentialités, leurs aspirations et voir si leur personnalité peut s’accorder au mode de management des associés en place.


Le diagnostic «achat» permet donc :
- de donner à l’acquéreur une vision éclairée de l’entreprise, de son positionnement et de son environnement.
- de mieux choisir l’associé en fonction des projets choisis et de ses capacités.